McKinsey & Company によると、新しいモデルが従来のモデルよりも一貫して優れたパフォーマンスを発揮していることが研究で明らかになっているにもかかわらず、89% の企業は依然として従来の階層構造で運営されています。

ほとんどの組織は、組織再編が答えだと考えています。しかし、組織構造だけでは変革は推進できません。

今日の課題には、組織図の改編だけでは不十分です。組織が価値を創造する方法そのものを変革する必要があります。

マッキンゼーの新しい‘Organize to Value’フレームワークは、魅力的な解決策を提示しています：目的やリーダーシップから人材や報酬まで、12の相互に関連した要素からなるダイナミックなシステムです。

これらは、組織の明確性、スピード、スキル、コミットメントを直接形作る戦略的なレバーです。

私の経験から、これは特に伝統的な企業において非常に適切だと感じています。例えば日本では、多くの組織が数年かけて少しずつ部分的に更新していきますが、全体システムを俯瞰して見直すことは必ずしも行われていません。ここにギャップが生じます。

また、これらの12の要素それぞれにおいてAIをどのように活用し、レベルアップさせるかを検討する必要があり、計画に新たな複雑さが加わります。しかし、これを乗り越えれば、より一体感、相乗効果が生まれ、未来に対応できる組織を構築できます。

人事及び、ビジネスリーダーにとって、これは以下の点を再確認する機会です：
– 組織構造だけで個人のパフォーマンスを改善することはできません。各ポジションにおける役割の明確化と、適切な人材の確保が不可欠です。

– 現在の組織課題の解決だけでなく、将来の目標達成のための戦略も考える必要があります。

– 特定のチームを率いる場合でも、特定の部門ではなく、会社全体のパフォーマンスを念頭に置いて設計する必要があります。

McKinsey & Companyへのリンク → https://lnkd.in/gRrrQrWm

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