報酬制度というものは、その管理がいかに困難であるかに企業が気づくはるか前から、複雑化してしまいがちなものです。
『グローバル企業のための新日本型人材マネジメントのすすめ』で紹介されている事例の一つに、ある日系金融機関のアラブ首長国連邦支店のケースがあります。そこでは実態を調査した結果、なんと16種類もの異なる給与テーブルが存在していることが判明したのです。
しかし、ここから得られる教訓は、複数の給与テーブルを持つこと自体が悪であるということではありません。労働市場の特性が異なる以上、それぞれ個別の給与体系が必要になる局面もあるからです。
本当に目を向けるべき重要な問いは、企業がこうした市場ごとの違いを適切にマネジメントしながら、いかにして現地の従業員を有能なリーダーへと育成していけるか、という点にあります。
詳細は『グローバル企業のための新日本型人材マネジメントのすすめ』をご覧ください。