「東南アジアでは年功序列が根強い」

海外事業を統括する経営幹部から、このような言葉を何度も耳にしてきました。

私の著書『グローバル企業のための新日本型人材マネジメントのすすめ』のケース3では、ベトナムやタイの事例を取り上げていますが、現地の文化的な好みという固定観念にとらわれ、組織が優秀な若手社員の昇進を躊躇している実態を検証しました。

しかし、その市場にある多くの現地企業やグローバル企業は、すでに年齢ではなく業績に基づいて社員を昇進させており、それによって組織に混乱が生じることもほとんどありません。

本当の問題は文化ではありません。企業が重視すると言っていることと、実際にどのような行動に報酬を出しているかの間にギャップがあることこそが本質でした。

このケースからは、3つのテーマが繰り返し浮き彫りになっています：
🔹 現地従業員に対する、固定観念に基づく思い込み
🔹 業績と年功序列のどちらを優先するかの曖昧さ
🔹 一貫性のない人事制度の運用

ここから得られる重要な教訓は：効果的な人材マネジメントは、思い込みではなく、客観的な事実に基づいて構築されるべきだということです。公平性、透明性、一貫性は、どの国や地域であっても変わらない普遍的な基本原則です。

これは『グローバル企業のための新日本型人材マネジメントのすすめ』で紹介している数多くのケーススタディの一つにすぎません。

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